同樣一份財報和數據，二流員工只會看「總計」和「排名」，
一流菁英懂得用圖表拆解總計的「明細」，馬上分析排名原因並「提出改善」。
 
‧聽到「明年業績要成長30%」，只會抱怨老闆無理，又不敢反應工作量太大？
菁英能馬上分析出好幾個會賣的項目，並提出有說服力又穩賺不賠的企劃。
 
‧常常到了年底才發現，離年度目標還差很遠，拚死拚活的加班趕上進度嗎？
菁英在前半年就能評估自己能否達標，並訂出萬無一失的下半年計畫。
 
‧在檢討會議上被質問績效，只會手心冒汗、說「我會加油」，然後下班跟同事一起痛罵主管？
菁英會立刻用銷售數字的明細，從各種角度合理分析原因，讓老闆覺得情有可原。
 
只要基本的長條圖‧折線圖，變化組合出32種數據分析技巧，一眼看穿數字沒說的祕密；懂得解讀正確指標、分析資料，不用搶眼資歷，你也能成為公司的搶手王牌！
 
u有些問題光看數字沒辦法解決；你得學會用「圖表」分析原因、找答案
Q：今年公司能賺到錢嗎？還是勉強度日？
看「銷售總額」和「總成本」的交叉點（損益兩平點）位置高低，就能一眼看出自家公司的體質，進而了解日後經營的策略，該穩健守成、還是該擴大經營？
 
Q：手上只有各部門的「總營收」，如何分辨哪個部門真的賺錢？
只看「營收高低」會有盲點，用「折線圖」看各部門的「營收成長率」，賺最多、成長率未必最高，誰該獎勵、誰有實力就會一目了然，也有公允的評估標準。
 
Q：老闆說「上個月支出太高」，如何從「花掉的錢」發現問題（或是讓老闆安心）？
看「全部花費」很驚人，用「長條圖」將每個項目的「實際花費」和去年同月份的花費做比較，立刻知道哪一項支出特別高。如果有特殊原因（聘請新人、設備換新、辦活動），也能合理分析支出太高的理由。
 
Q：這個商品能拉高單價嗎？消費者會買單嗎？還是要用低價促銷？
價格設定X軸，銷售數量是Y軸，畫出的線斜度愈大，表示定價愈低、銷售量就愈高，可以用低價促銷的企劃；線的傾斜度愈小，代表定價不影響銷售，可以嘗試提高定價，消費者還是會買單。
 
Q：公司有這麼多商品，光看「總銷售額」，無法分辨「長銷」和「過氣」項目。
X軸是「市佔率」，「銷售成長率」當Y軸，銷售額多寡用圓圈大小表示；商品圈圈愈往左代表市佔率愈小、愈往下表示成長率愈低，看商品分布在哪一區，就能不受圈圈大小（銷售額多寡）影響，分辨出誰是明日之星，誰又快被市場淘汰了！
 
u圖表控的競爭優勢 : 發現問題‧分析現況‧找出答案，預先解決99%的工作難題
‧分析造成現況的原因，預見未來可能發生的問題點。
‧完全掌握工作進度，老闆隨口問，你都能具體說出「達成度」。
‧無論成功或失敗，都能立刻用數據找出原因，複製成功模式或避免重蹈覆轍。
‧用基本圖表就能解讀數字，不僅理性有說服力，且視覺化易懂。
‧開會時，別人根據立場大發議論，你卻能根據數據呈現的客觀事實，提供專業判斷。
‧做決策不再「憑官威」，或者「憑感覺」，根據營運實況，提出令人佩服的犀利方案。
 
【本書特色】
‧特別附錄：Excle「樞紐分析圖表」和「規劃求解」使用教學，簡報‧提案‧企劃，實用度100%。
‧32個最實用的分析技巧，搭配超過百張基本圖表，組合應用一目了然。
‧加入模擬情節演練，實作練習各種分析技巧，更快具備圖表控的競爭本錢。
‧三大職場工作類型「業務、行銷、門市進貨」的數字分析實作SOP，無論任何行業都能活用。

平井明夫（HIRAI AKIO）
    曾任職於DEC（現為日本HP）、COGNOS（現為日本IBM）、日本ORACLE等，現任職於IAF管理顧問公司。歷任一貫化軟體製品開發、行銷、引進諮商等工作。特別擅長的領域是BI（商業智慧，Business Intelltgence）。積極從事演講、寫作，著作《建構BI系統實踐入門》（翔泳社出版）在出版後經過四年仍不斷增刷，成為長銷書。
 
石飛朋哉（ISHITOBI TOMOYA）
    經ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規劃系統）引進諮商，目前為IAF管理顧問公司BI顧問。以「將資訊活用成為經營力」為題，勤勉努力於BI的推廣活動，每天都為了「是否容易瞭解」、「是否正確傳達」而苦惱。著作有《別輸給不景氣Excel資料分析術》（翔泳社出版）等。


【譯者】張婷婷
　　畢業於輔仁大學經濟系，從事金融業十餘年。因熱愛翻譯，2007年起接觸書籍翻譯。譯有《讀心溝通術：哈佛大學博士研究20年腦科學；掌握七技巧，立刻看穿各種人》、《賺錢公司成功祕密都靠這本會計財報教科書》、《給小桃的信》、《手做筆記超簡單》、《母親這種病》、《父親這種病》等，現為專職譯者。

【前言】想成功，得學會用圖表思考
 
【第1章】懂得資料分析，才能訂出正確策略
‧正確的資料分析，可幫助「獲利」
‧學會三種分析法，輕鬆解決各種問題
 
【第2章】除了「總額」，更該注意「成長比率」
‧看營收前期比分析，能看出今年是否獲利
‧Z圖表分析營收，掌握賺錢的實際方向
‧從預算檢討達成度，並預測未來發展
‧預測未來的營收，就看這三種銷售數字
‧分析銷售排行榜，不能只看賣了多少
‧銷售ABC分析，找出重要度高的商品　
‧分析銷售折線圖，掌握有氣勢的商品
‧從多面向切入，驗證資料分析結果　
‧如何訂出最佳的價格，讓商品銷售量最大化？　
‧掌握商品「生命循環」，訂出各階段行銷策略
‧商品上架組合陳列，如何配置最好？
‧找出並分析暢銷商品，提高營業額
 
【第3章】掌握重點支出，削減成本才有用
‧檢視經費第一步，和前一期的經費比較　
‧半年內預算達成率特別高的經費，一定要注意
‧全面削減經費，對減少成本無用
‧從三年內的經費變化，比較成長率
‧難以歸類的經費，如何分配最好？　
 
【第4章】維持最佳庫存數量，從「預測需求」開始
‧分析存貨效率時，同時考慮業種和產品　
‧商品和倉庫地點，也能分析效率
‧找出重要度高的存貨，加強管理　
‧尋找周轉月數多、存貨餘額高的「問題庫存」　
‧商品賣得多，代表一定有賺嗎？
‧分析各倉庫的庫存狀況，減少成本與損失
‧預測商品需求，維持最佳存貨量
‧防止機會損失的安全庫存分析
‧計算生產與進貨量，維持最佳庫存
‧驗證商品生產量，是否最適當
‧每件商品，應該維持多少庫存量？
 
【第5章】了解利潤結構，編出會賺錢的合理預算
‧先將利潤「分解」，才能依類別管理　
‧要賣出多少數量，才真的有賺錢？　
‧變動費和固定費，各部門都不同　
‧打造一間能安然度過不景氣的公司　
‧看預算與現狀的差異，確實掌握進度
‧除了比較差異，也要看預算的達成度
‧預估「預算達成度」，確保年度預算
‧改變徒具形式的預算，有效管理並提高士氣
【專欄1】KPI是「預定結果」的先知指標
 
【第6章】讓決策精準、有說服力，一定要靠圖表解讀數字
‧業務部：提出有說服力的促銷方案
‧行銷部：提出會賺錢的商品企劃
‧門市、存貨部：訂出最適庫存量
【專欄2】使員工和公司目標一致的BSC管理
 
附錄Excle基本圖表實作教學
‧樞紐分析：表格篩選分析數值，圖表視覺化更好懂
‧規劃求解：設定條件，求出最適當的數值

【前言】想成功，得學會用圖表思考
    無論從事哪個行業，在工作中，我們一定會看到營收、存貨、顧客清單、應付款項等各式各樣的數據。雖然種類不同，但是應該有許多讀者幾乎每天都要處理這些數據、將這些數據使用在工作上；問題來了，我們為什麼需要在工作上使用這麼多的數據呢？
◎會用「數字分析」的員工，是公司的賺錢王牌
    我在 IT 業界擔任諮商顧問已多年，長年導入「商業智慧（Business Intelligence，BI）」的數據分析系統。或許大家會覺得這個名詞很陌生，「商業智慧」是美國的市場分析師 HowardDresner 在 1989 年所提倡，簡單的說，就是「不需要仰賴專家，任何人都可以使用這些累積的數據資料進行各種分析，並可以運用於自己的工作上」。
    Howard Dresner 在二十年前便預測，今後「數據資料分析」對公司來說很重要，懂得分析數據的員工，將會在各方面提升生產性，這會大大左右公司的成長。而每一年都有不同的公司引進數據資料分析系統，雖說如此，所有導入系統的公司是否都不斷成長呢？那也未必。
◎不看數字的員工，只看數字的老闆
    那麼，為什麼同樣都是導入數據分析，公司經營卻成敗不一呢？我們歸納出以下兩大理由。
    理由1：員工對數據分析，興致缺缺。本來應該活用這些資料的員工，缺乏主動分析數據的動機，也沒有這種意願。
    有些人覺得「這不是我的工作、做了也沒有人會讚美」，或者是「既然要精進本身工作技能，不如選擇外語、或是參加證照考試，可以看到明確結果」，少有人願意將時間花在數據資料分析上。
    如果你的想法也相同，請你先思考一下，關於「公司」的意義。開公司就是選擇用某種方法、形式來貢獻社會，並取得金錢作為回報。而為了能夠持續對社會作出貢獻，公司必須想辦法存續，而為了存續下去，就必須持續獲取利益。
    若是如此，你是隸屬於公司的員工，工作的本質就是「為公司帶來利益」。也就是說，為了讓公司的業績提升，每位員工最好都要花時間學習如何分析資料、分析數據，在競爭激烈的現今，這是你生存下去的必備工作技能。
可是，卻很少有人確實的學習如何分析資料（數據），即使是每天都要使用這些資料工作的人，大多也只是看到數據資料的表象。
    本書可以培養你有效提升業績的數字觀點，只要改變看資料的方法，也會改變導出的結果；希望你一定要學會如何看出數據資料上該看的重點。
    理由2：主管高層，只求結果而忽略過程。老闆或主管，即使了解數據資料分析的重要性，也只想求結果，沒想過檢討組織架構或員工的付出。
    這幾年由於不景氣的影響，資料分析的需求明顯升高。老闆對於幾個關鍵字特別敏感，例如「預算管理」、「業績管理」、「透明化」和「KPI（Key Performance Indicator）」。
    為此，常有老闆發出「把所有數字透明化」的指令，這讓實際分析資料的人員不知該如何得出分析結果，甚至連原本是為了什麼目的而分析資料都不清楚，「全部透明化、數字化」，並不會使業績提升經營者必須對資料分析的過程有更深的理解，並且訂出更實際的目的和目標，讓員工知道自己為何而分析。除此之外，若是員工分析資料的結果，符合之前定出的目標和目的，也必須不吝給予他們更高的評價。
    建立起員工分析資料架構的公司並不多，然而正因如此，身為員工不是更應該積極向經營者提供資料嗎？在未知的時勢下盲目的往前衝刺，就像是沒有指南針的船卻要航行在大海上一樣。經營者在作出決定公司未來的重要決策時，一定要有指標才行，數據資料的分析，是導出重要決策的指標。
◎看懂數字背後的賺錢祕密，成為被挖角的人才
    往後經營者在思考公司存續，或是員工考慮在公司中的未來發展時，你必須察覺，忽略資料分析的重要性，等於窄化了自己存續和發展的可能性。
本書不是單純的「資料分析方法解說」，或是如何使用Excel 製作圖表，如果你已經發現數字分析對自己工作表現的影響，書中的六個章節可以讓你有兩大收穫：
    （1）了解資料分析的目的，活用各種數據。
    書中解說了各種資料分析手法，從「增加營收」、「削減成本」、「庫存最適化」和「利潤管理」四個方向，出發點都是以讓公司賺錢、業績提升為目的。
此外，即使是同一種分析手法，在目的不同之下，也有各種的使用方法，我們也會在各個章節中分別解說。
  （2）行銷、業務、門市或倉儲，任何部門都能立刻實作。
    書中不只解說各個資料分析手法，在各章末也以一家虛擬的健康食品公司作為「個案研究」，將數種資料分析手法搭配組合，示範如何運用剛剛學到的每一個資料分析在實務上。
    第六章中，如果你是「業務部門」、「行銷部門」或「存貨（門市）部門」的主管，你該如何將資料分析活用在監督部門的運作、成果，以及如何將結果製作成報告。最後則特別附錄「使用 Excel 分析資料」的圖文對照說明，主要是「樞紐分析表」和「規劃求解」這兩種功能。
 

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【懂得資料分析，才能做出正確決策】
◎正確的資料分析，可幫助「獲利」
    一般來說，「資料分析」就公司、部門和一個團隊來說，是在決定下一個行動時，為得出指標性的結果而進行的分析。
    在每天的工作中，包含各式各樣的資料分析，例如「在下週會議中要用的資料」，這種資料分析有個別目的，例如是為了在會議中做出某種決定，需要一些相關的指標資料分析。
    這種在會議上要使用的指標分析資料，也會因主管會議或是部門會議而有所不同；必須依會議的決定事項做出決策的人數也一樣，當然，這些會議的決策也將會使公司的業績上升或是下降。
    公司、部門、團隊，甚至是個人的行動，都由資料分析的結果來決定，並且會反映在業績上。因此，提升資料分析的精確度是相當重要的。若是資料分析的精確度不佳，做出錯誤決定的可能性也會提高，在這個嚴峻的時代，更不利於公司致勝獲利。
    即使從失敗中也能學習到如何做出正確的選擇，但是以公司的角度來說，還是希望可以盡可能的不走冤枉路，避免浪費人力、物力、金錢等經營資源。
    那麼，該如何把各種資料上的數字，做為讓公司成長獲利的經營資源，導出讓業績成長的提案和企劃呢？
 
◎數字是死的，你得知道如何活用
    在進行資料分析時，有兩個重點需要注意：
    （1）看資料時，不要只看表面，也要避免心懷偏見。從均衡和關聯性等不同的角度，思考各種資料代表的意義，準備不同的指標。指標越多，就有可能產生越多的選項。
  （2）經由資料分析得出指標，要決定接下來的企劃時，不要「一看到數字，就立刻做決定」。以數值為基準，思考眼前所見數字的背景與現實之後，再做出決定。
    分析資料時，如果能注意到以上兩點，其實就決定了你或是你的團隊、主管，是否能採取正確的行動，也就是能否提出讓公司獲利的企劃提案。
 
◎學會三種分析法，輕鬆解決各種問題
    能讓公司獲利、提升業績的員工，就是每位主管、人資都想留的人才。想增加你的「不可取代」度，你得讀懂三大類資料分析。
    （1）營收與成本分析，每個部門目標不同：除了特殊情形外，公司營運的第一目標，就是提高利潤。「利潤」一般指的是營業收入減去成本。企業為了存續且逐漸成長，大前提就是必須獲取一定的利潤。
利潤＝營業收入－成本
    於是，為了增加利潤，可以從兩個分向思考可行的方案：如何使營業收入成長，以及如何使成本下降。
利潤（↑）＝營業收入（↑）－成本（↓）
    （2）因此，想要提高獲利的公司，必須要做以下兩種基本的資料分析：「增加營業收入」與「削減成本」。舉例來說，在業務部門就要分析哪種商品的成長率高，把成長率高的商品當作重點促銷，這就是「增加營業收入的資料分析」。
    另外，在會計部門就要分析佔總經費比例高的經費科目，考量重點式的預算刪減政策，這種就是「削減成本的資料分析」，而非「全面刪減」。
    在書中會將各種資料分析手法依照各個目的整理說明，第二章是「增加營業收入的資料分析」，第三章會說明「削減成本的資料分析」。
    存貨資料分析，「銷售一空」其實很危險：資料分析的目的，除了增加營業收入、削減成本這類簡單明瞭的目的以外，還有比較複雜的「保持最適存貨量」。
    存貨究竟是什麼？一言以蔽之，就是「供需平衡的緩衝」，有人想要某種東西，這就是「需求」；另一方面，有人生產東西、交到想要的人手裡，這就是「供給」。
    例如，假設某種商品要送到需求者手上，需要花一個月的時間，這「一個月」的時間妥當或是並不妥當，會因為商品的類型不同，判斷的標準也不同。
    假設商品是預售屋，大多人或許會覺得這個期間很短。還有，如果是按照顧客的意思加裝配備的自用房車，顧客也許會覺得「這個時間還可以接受」。然而，這個商品如果是「現在立刻想喝的飲料」，一個月的時間就不可能被顧客所接受，買賣不會成立。
    像上述所說，有需求、但是因為供給者沒有準備，所以錯失了商機，就稱為「機會損失」。為了預防機會損失的產生，於是就必須要有存貨。
    在需求發生之前，「商品」就已經存在，儘可能無限縮短送到需求者手上的時間，買賣因此而成立，也就是創造了需求本身。
    剛剛描述的例子是「消費者→零售店」的例子，但是像下述的關係者之間，也同樣成立需求與供給的關係，而各自有存貨存在，才使得供給得以順暢。
‧零售業者→批發業者
‧批發業者→商品製造商
‧商品製造商→材料、零件製造商
‧（製造商內）後工程→前工程
    確保充分的存貨，防範機會損失（預防存貨不足）就是由存貨觀點進行資料分析的重大目的，但是存貨並不是越多越好，為使「庫存量不要過剩」的資料分析也非常重要。
    因為持有存貨，就表示伴隨了兩種與金錢有關的風險，其中之一就是與成本有關的風險。保有存貨，就需要保管費用（倉儲費與作業費等）。並且，會因為商品的破損、劣化、腐化使價值下降，有時候還可能必須作廢。
    另一個風險與資金調度有關，要持有商品，就要使用資金去製造、或者是再進貨，這就會使投下的資金在從存貨變成銷貨收入之前都在沉睡。存貨堆得越多，資金的循環就越差，無法投入其他有希望的案件或商品中，也有可能造成銷售低迷。
    萬一陷入資金不足、付款遲滯的狀況，也有可能面臨倒閉。因此，要避免持有庫存量超出必要，對降低成本與提高資金迴轉率很有幫助，存貨的資料分析，目標在於「不要太多、也不要太少，找出存貨量的折衷點」，也變得相對重要。各種屬於「最適量存貨的資料分析」的分析手法，我們將在第四章說明。
    （3）利潤資料分析，活用所有資料分析，發揮賺錢功能：最後是「管理利潤的資料分析」，利潤管理是指設定（計畫）必須獲得多少利潤，評估實際上又得到多少利潤，訂立為了達到目標利潤必須執行的策略，並實施控管的一連串過程。
    若利潤管理沒有正確執行，只依據為了讓營收增加的資料分析結果，會導致「為了增加營收」，因此增加廣告行銷費用，最後營收反而減少；或者反過來，依照為了減少成本的資料分析結果，大砍行銷費用，最後會招致營收減少的苦果。
    也就是說，在已經提出的三種資料分析「增加營收」、「減少成本」和「庫存最適化」，如果是分別適用於不同部門的話，「利潤資料分析」就是最適合公司全體的資料分析。關於種種「利潤管理資料分析」的分析手法，我們將在第五章說明。
 
◎預測未來的營收，就看這三種銷售數字，
不用等年度結算，就能找出「誰有問題」並「改善」
    要在半年度或年度等會計期間內達成營收目標，就必須早點掌握狀況。但是如果你只會看已經入帳、金額確定的營收資料，想要找出問題並修正方向，那就太遲了。因此，公司需要的人才，必須要懂得如何預估「未來的營收」。
未來的營收該如何預估呢？首先，要把目前正在進行中的商品交易，分成以下三個種類：（1）訂單餘額：已經收到訂單，但是還沒有交貨、驗收。（2）估價中：估價單已經送出，但是還沒有拿到訂單。（3）交涉中：有買賣上門，但是還沒提出估價單。
    按照每種情況（準確度）分類的商品交易，計算出預測的營收金額，就可以預估未來的營收。以下，我就用一家健康食品製造商 A 的商品交易資料，帶
大家一步步準確推估他們的未來營收。
    2009 年度第一季過後，公司內部便開始評估上一期預算的進度。把 A 公司的營收進度和交易狀況的準確度，用顏色來區分，將以上的狀況和數據跟預算比較，很容易就能預估出未來的營收能否達標，也讓各部門了解該採取哪些行動。
    營業 1 課已確定的營業額和訂單餘額，這兩項準確度高的交易金額已達預算的 90％，要達成預算目標，應該是沒有問題。然而，由於交涉中、估價中的交易少，因此也發現 1 課目前的案件，已經沒有什麼成長的空間；已達成預算的 90%，看得出仍有餘力，1 課的未來目標，就是開發新案件。營業 2 課已確定營業額和訂單餘額的數字，約是預算達成率 40％左右，看得出還有不少估價中的生意，故而比起開拓新案件，2 課應該把心力放在把生意搞定。
    看到營業 3 課的狀況，我們發現其營收各分類的質、量都完全不足，似乎不是稍微抽個鞭子就可以解決的。如果繼續這樣差距懸殊的目標值，成員們的士氣無法提升。雖然如此，公司的預算目標並非輕易就可以向下修正。因此，可以將營業 3課的營業目標，一部分轉到還有餘力的營業 1 課來解決。當然，前提是在未來對 1 課打考績時，必須把承接 3 課的營業目標這點也納入考量。
    提出未來營收預估圖時，重點在於各部門都必須參加預算管理的討論，一面溝通，同時達成彼此的共識。
    把高層決定的事項，用分配額度的方式交辦給大家，是無法提高士氣的。給予明確的目標、需要什麼樣的努力，取得大家的共識和理解後，再針對問題採取有效的行動，這樣才真的能把資料分析的結果跟營業收入的增加連結在一起。
 
◎析銷售折線圖，掌握有氣勢的商品，長銷、有潛力的商品，要看「成長率」
    設定某個基準值為 100％，將之後的數值都以相對於基準點的百分比來表示，以折線圖表現。由於折線圖中數值的成長或下降等變化，是用比率來表示，無關乎金額大小，把銷售成長或下降的產品，利用折線圖視覺化，便能把握金額小卻急速成長的產品，不會有所遺漏。
    成長率折線圖的重點，在於使用銷售資料的期間長短；有可能是因為季節造成數字變動的產品，為了能吸收季節性變化，最好是用兩年以上的銷售資料來製作。
    此外，由於當作基準點時點的銷售狀況不同，有時候成長或下降的幅度看起來比較大（基準點的銷售狀況惡劣時），或是成長、下降的幅度小（基準點的銷售狀況很好的時候），因此也必須注意基準時點的銷售狀況。
 
◎掌握重點支出，削減成本才有用，
半年內預算達成率特別高的經費，一定要注意
    「預算」在經費類別中，也是一種代表性的比較基準。在經費範圍中，很難依照科目分別算出每個月的預算值，因此一般都用一定的期間（半年／年度）以總額的方式來管理。
    因此，預算實績比也要用從期初開始的累計值來計算，才更能正確把握現在的狀況。將每個科目在六個月（半年）期間內的實績累計金額與年度預算金額的比較作成長條圖。再用折線圖表示在六個月當中實績累計金額佔預算金額的百分比數字，也就是預算達成率。在上面這個例子中，是六個月的實績相對於一整年的預算，因此達成率標準大概都是 50％。
    幾乎所有的科目達成率都在 50％上下，沒有什麼問題，但是人事錄用關係費與交際費的達成率特別高。因此關於這兩個科目，我們就更詳細的來分析看看。  
    看人事錄用關係費每個月的實績累計、預算累計、預算達成率做出來的圖表。到四月之前，預算都沒有消化，但到了五月、六月，預算突然急速消化，發現年度預算幾乎都已經用完了。
    人事錄用活動並不一定是整年度都按照一定的比例在進行，因此像這樣乍看起來似乎不太對的預算達成率變化，也並不一定是壞事。
    但是，仍有必要請人力資源負責人對照年度計畫，先行預估，以避免超出整年度的預算。另一方面，交際費用從期初開始每個月都超出預算，交際費的預算管理一定有有問題。再這樣下去，整年度的預算勢必會大幅超過，一定要提出對策。
 
◎先將利潤「分解」，才能依類別管理，
從不同部門開始，分析個別損益，準確掌握問題點
    銷貨收入減去成本就是利潤，因此，將銷貨收入或成本用多重觀點來分析，當然對利潤也是有效的分析方法。
    這種多重觀點分析利潤的手法，在管理會計的領域中，稱為區塊別損益分析。通常，企業會經營多種事業、或是販售多種產品。部門多的時候，就用事業或產品為單位來編製，用組織或產品／事業別來看整個公司的獲利，就更能清楚看到應該改善的問題點。這時候的觀點（組織或產品等）稱為「區塊」（多次元分
析的觀點中則是次元／Dimension）。區塊別損益分析法一般來說，可分成下列三類別：
    （1）部門別損益：藉著部門別損益確定部門別業績，便與評價、待遇有關。就組織而言，在檢討要對哪裡（對誰）給予援助時很有幫助。這在區塊別損益中最基本的，通常在會計系統裡就已經包含了此機能。
    （2）產品（商品）別損益：找出有利潤的產品跟沒有利潤的產品，在選擇取捨或是重新檢討投入促銷費用之類的決策時，會發揮效用。
    （3）顧客別損益：看清有利潤的顧客跟沒有利潤的顧客，在重新檢討交易條件這種決策時會發揮效果。即使交易金額大，但由於被迫大幅降價或過度服務，看利潤後發現並沒有賺錢的情況，也很常見。
    在計算這些區塊別損益的時候，有一個重要的前提：「成本是依照區塊別分配的」。乍看之下好像覺得是理所當然的事情，但是實際上並不容易。
    因為收益與成本發生的時機不同，各個相關的部門與負責人也不同的緣故，所以沒有辦法把相對應的成本輕易的就分配
    到特定的部門去。使成本產生的當事者，大部分並沒有意識到這個成本是從哪個顧客產生的；事實上，有些成本也無法歸類在特定對象、而是因為多數的對象共同產生。
    在分析利潤之前，待分析的部門是如何統計成本？共同發生的成本是如何分配？我們在第三章學到「分配經費」的方法，就可運用在此。計算出各部門的損益狀況，不只是用在部門的單位業績評估上，這個評估可以運用在以下三點：
    （1） 找出並確認出問題的地方，以便改善：藉由判別哪裡不好，如何不好，創造行動的契機，也會暗示必須改善的程度。
    （2）作為加薪標準，提高工作士氣：一般來說，在特定單位
的業績都與部門或個人評價、待遇有連動關係。若能因為正面的業績和評價，確實反應在薪資和待遇上，便可望員工提高士氣。
    （3） 將分析損益的結果，運用在員工教育上：如果無法判別結果的好壞，自然也無法得知工作過程是否有問題，若能有判別的標準，也能讓員工了解自己的作法是否需要改進。
    如上，部門別業績管理可以改善工作流程，或提升員工的教育與士氣，更進一步的是使公司整體利潤有改善。不只是為了分析，更為了有效果，適當的架構與運用亦可說不可或缺。